概述

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在这次独家采访中，Rogers先揭穿了一些流行的面试手段，并解释了这些手段过时或错误的原因。然后他给出了他的四条最佳面试实践，还介绍了这几条实践在他的招聘方法论中起到的作用。最后，他推荐了一种最简单的方法，创业公司可以用这种方法来改进面试的流程。

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创业公司常见的三种有害招聘方式

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“当我与别人深入讨论时，我意识到他们其实并没有意识到面试和招聘是个重要的业务活动。”Rogers说，“他们只是想糊弄过去。因为他们想糊弄，所以就寻找并依靠固定的模式，重复别人说过和做过的事情。当然，他们很在乎候选人，但更重要的是让人与团队合作。在他们看来，招聘并不是真正的目的，真正的目的是让人与团队合作。走捷径会得出完全不同的结果。”

”

Rogers认为面试过程就像工匠的过程。“如果你来我们的面试，那么你要经历四场面试。这是我们的正常做法，因为我们不希望花费候选人太多时间，不想让候选人过于劳累，但我们也要收集到足够的信息。四场面试中，其中三场是与团队的谈话，每场一小时；最后是与招聘经理谈话，通常就是我自己，在这次谈话中我会回答一些关于团队工作方式的问题。”

Rogers说，“我们的面试流程就是这样设计的，候选人要与几个不同职业的工程师进行交谈，这样我们才能给候选人描绘一幅日常工作和职业规划的图景。我们会遵循候选人的节奏，这样候选人才能有机会展示不同的技能。每次面试会有一些固定的活动或问题，然后是一段没有固定模式的对话。这里的平衡很重要。一致的结构和活动内容可以帮我们减少个人偏见。而开放式的谈话可以让面试更加人性化。我们收到的反馈表明，我们面试的结构和长度给了候选人足够的时间来评价是否适合我们。”

将面试变成关键业务战略的步骤

Rogers设计了一个系统，让面试成为候选人难以忘却的体验，这也变成了公司的战略优势。这里他分享了四个部分，不过他推荐这四个部分要一起使用，让他们互相影响。现在来看看吧。

三人一组进行面试

在Yammer和Clover时，三人一组的面试是Rogers最常用、最重视的面试方式。他在他职业生涯的早期就发现了三人一组的优势，但更多的原因是，他认为传统的面试方式很糟糕。

“一对一的面试把面试官和候选人之间的交流变成单向的。一个人问问题，另一个人回答，如此循环往复。”Rogers说，“我们知道这种面试体验对于候选人来说并不友好，因为他们在回答一堆问题之后会觉得自己被孤立了，或者失去信心。面试官如果不能控制话题，而是要遵循一系列必须问的问题的话，也会觉得毫无动力。从双方的角度来看，这种面试方式失去了最有机、最有合作性的部分。”

解决这一问题的最快也是最有效的做法，就是在面试中增加一个人。“增加另一个同事作为第二面试官。这样不仅能让谈话透露出更多信息和信号，还能打破那种僵化的对话流程。”Rogers说，“有时面试官会与候选人谈话，有时他会与另一名面试官谈话。三个人之间的来回问答能让讨论和评价过程更开放。”

三人面试能比传统的一对一面试透露出更多有意义的信息和信号。

为了演示三人面试的强大效果，Rogers分享了几个他经历过的场景，充分展示了这种面试流程的优点：

让最有经验的人去面试是很自然的事情。但经验较少的人会给出不同的反馈——特别是当他们觉得能从候选人那里学到东西的时候。

整个团队每个人都要去面试

在Rogers看来，这一条面试原则是许多公司都做不到的。

“对于一些公司来说，面试是个范围的问题，是领导和招聘者应该负责的事儿。而另一些公司认为，并不是每个人都能在面试中代表公司。人们还说让每个人都参加面试培训并参与面试的成本太高。”Rogers说，“人们最在乎的就是成本。但面试本来就是个高成本的行为，而且应该投入高成本。面试是个关键的业务行为。这种观念就像是说，‘我们的工程师能写很多代码，所以他们的成本太高了。’实际上我们需要他们写代码，而我对于面试是同样的看法。我需要团队帮助我理解我们选择的人是否适合团队。那些人将要和我们每天一起工作几年的时间，我认为这值得每个人花上几个小时去做决定。”

创业公司都在快速成长，或希望能扩展。不论哪种情况，更多人能够有技巧地、有效地进行面试，是一种优势。作为工程领导，Rogers认为让团队拥有这种能力是他的责任。“我对自己的定位是，评价自己团队中的工程师如何进行面试。在早期，我与新人面试官结对组成三人面试小组。在那种情况下，我不仅会评价候选人，还会观察我们的工程师的面试和能力。”Rogers说，“在与所有面试官的总结会上，我会要求每个人向全组反馈面试的进行过程。我会提出更多问题，帮他们分析发生的事情。这种做法为后来的面试反馈和建议等方式铺平了道路，使我们能克服面试中的难题。”

面试时间表的例子（前端开发用）

让每个人都参与面试的另一个好处是，能看出团队中谁对当面试官最有信心，这类人可以作为导师，让缺乏经验的同事成为更好的面试官。“我能从总结会的反馈和与他们一起面试的过程中得知哪个工程师更有面试的经验。 例如，我会记录下谁擅长引导面试题，谁擅长面试中的提问环节。”Rogers说，“有了这些背景，我就能更好地理解面试官们的长处，了解谁能帮助其他人在面试的过程中提高面试技巧。”

整个团队都应该参与面试，每个人都要。如果不想让跟某个人面试，问问自己为什么，如果你担心他们不能代表公司，那你就有大问题了。

主动参加更多的面试

Rogers还认为，最初的电话面试和筛选的方法其实有问题。“传统的看法是从一张纸上就能看出面试者是否属于前10%的人才。但每次面试我都发现这种观点是错误的。我曾向其他工程领导询问过他们团队成员的面试表现和实际表现。我发现，长期的表现与出身并没有关系。也许他们毕业于常春藤学校或者在Google工作过，但却没有出色表现。”

Rogers说，“相反，可能有个极其出色的人，但他的简历却完全无法反映着一点。你没办法预测他们的实际表现有多好，因为好的表现需要恰当的机会、良好的东西以及对他们的工作的投入。这不仅与个人有很大关系，更重要的是公司是否能为人们提供最好的工作条件。”

“所有这些因素都不会显示在LinkedIn个人信息或简历上。那些东西显示的是他们获得工作的能力，而不是为公司做贡献的能力。简历只是一个数据点而已，而你需要更多的数据点。”

由于电话面试和简历筛选很没有效率，Rogers认为改进的唯一办法就是进行更多的面试。“我从与同事的谈话中发现，多数人需要让平均两个候选人参加面试，就能招到一个中级工程师。我相信应该进行更多面试才对，至少应该十次面试招一个。”Rogers说。“如果处于创业早期，需要招很多人，那就建立一种结构，以便面试很多候选人。如果五年才需要招一个，那少一些面试也是可以的，但我不推荐。有一年我招了50名工程师。如果没有高质量的招聘系统，我不可能面试500人。建立一个密集面试的系统，坚持它，并从中学习经验，就能招到更好的人才。这就是我的秘诀。”

Rogers承认，与公司内部的招聘专员合作，是他能够建立支持众多面试的招聘系统的唯一办法。“即使在早期——特别是在早期，你需要有人与你合作，为所有面试制定时间计划。在我前面的三家公司中，我与招聘专员合作，他是我的同事，他的工作是帮我安排我设计好的面试程序，并保持程序一致。”Rogers说。

“我的责任是保证招聘程序按照我们定下的方式执行。作为招聘经理，这就是我为什么不仅要对候选人做出最终评价，还要获得整个面试过程的反馈，并找出需要改进的地方的另一个原因。这些信息能帮我改进面试过程，使之更好、更有效，最终帮助我们更有效地面试人才。”

你想要前10%的人才？我发现获得前10%的人才的最有效的办法就是面试所有人，然后对剩下的90%说不。

总结会

Rogers很擅长总结会，来总结面试的过程。

这是整个拼图的最后一块，也是那些在书面反馈中无法表达的关键信息的交换场所。不过总结会需要协调。“我跟别人说起总结会，他们都怀疑是否值得开会。大多数情况下是因为大家没有时间。要把参加了面试的所有人都集中在一起是个很艰巨的工作——那是三场两人面试中的六名工程师。”Rogers说，“总结会是30分钟，但一旦熟练后，15分钟就能结束。我强烈推荐每个团队在刚开始使用总结会的时候用完所有30分钟。”

下面是Rogers的总结会的目标：

总结会能帮助避免传统电话面试和简历筛选过程强化了的个人倾向问题，它也是团队领导介绍自己的决策过程的好机会。

综合应用

从最初的电话面试到面对面面试，最后到总结，创业公司的面试过程急需改进。

首先，不要犯常见的面试错误。要认识到你可能并不了解某个角色所需的技能，认识到工程候选人要同时拥有技术和“软”技能，认识到你需要完善、标准化的面试系统。面试应该是三人面试，这不仅能更有效地评价候选人，还是个培养面试官的好机会。每个人都应该有机会参加面试，没有任何例外。如果你担心这个决定，就要找出为什么。尽可能进行更多的面试，最好不要用错误的简历筛选和电话面试过程。为了招募前10%的人才，你需要去面试另外90%的人。每次面试以总结会作为结束。总结会能给出对候选人的评价，并让领导的决策变得透明。

“那么，提升创业公司的面试过程的第一步是什么？其实还有个第零步，那就是要问一个问题：你是否在面试过程中获得了足够的信息？如果你需要更强的信号，就试试这个方法。如果你的创业公司由创始人负责面试候选人并作出决定，就应该让更多的人参与到面试过程中，并通过总结会进行总结。最重要的就是让面试官坐在一起交换评价。”Rogers说。

“我在与别人讨论面试时发现，许多公司还在沿用微软九十年代的面试风格。这也是整个行业依然在使用的风格。但这样只会为我们招到适合九十年代的微软的人。如果你是个创业公司，你应该有不同的招聘预期和方法。这个系统不仅能加强候选人的数量，还能加强团队的凝聚力、多功能性和多样性。”

总结

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